一、家电业跨行业重新洗牌（论文文献综述）
苏志波[1]（2020）在《B公司家用净水器的营销策略研究》文中研究指明随着工业社会的发展,给人们生活带来便利的同时也引发了一系列的环境污染问题的产生,其中水资源的问题关系到人们的生存且和身体健康息息相关,因此水污染的情况受到广泛关注。近几年中国经济的快速发展,居民生活水平得到了较大提升,人们对安全饮用水的要求也开始越来越高。在这样的环境地下,即使是起步较晚的中国的净水器行业也在这些因素的综合影响中得到快速发展。在加上互联网技术的深度应用开发,为净水器行业的发展和快速崛起提供了有利条件,因此,如何在经济发展的浪潮中快速将净水器产品推向市场并获取消费者的青睐,是企业需要重视和深入研究的问题。B公司是一家从2015年起开始进入家用净水器行业的创业型公司,在前期业绩高速增长的基础上,如何继续保持持久增长成为了企业必须面临的重要问题。本文首先针对B公司的发展历程进行了概述。其次,从市场营销策略的角度对B公司的市场营销策略进行介绍,通过对所处的宏观环境以及行业竞争结构进行了分析,还有企业购买者分析,然后运用STP的分析方法,分析B公司的市场细分,目标市场选择和市场定位。在以上综合分析的基础上,本文对B公司家用净水器的营销策略做了4Ps分析,阐述了B公司的营销策略。在此基础上,制定了B公司在新的环境背景下的营销策略并提出营销策略实施的保障措施,为B公司未来取得持久发展提供有效的发展思路。
刘洋[2]（2020）在《美的集团基于并购的价值链整合策略研究》文中研究表明作为最大的家电生产国,我国家电市场整体较为成熟,但随着新一轮产业革命与全球产业竞争范式的转变,家电产业面临转型升级,市场也逐步饱和,进一步加剧了我国家电企业之间的竞争。企业要想在激烈的竞争中保持优势,需要提高自身竞争能力,这不能仅依赖于内部的某一单元或环节,而要从自身战略角度出发,提高创造价值的能力。作为企业最基本的活动,价值创造通常围绕着价值链展开,通过价值链整合的方式可以调整自身价值链结构,优化价值链发展,提高价值创造能力,并以此寻求发展新机遇。基于这一研究背景,本文选取美的集团作为案例研究对象,通过对美的集团价值链的研究及相关理论梳理,分析探讨家电行业整体的价值链整合策略以及效果,从而探索行业价值链重构升级路径。首先,本文对美的集团整体战略布局规划进行梳理总结后发现,实现战略目标是美的集团实施价值链整合的主要动因,而并购作为价值链整合的一种有效手段,能在短时间内实现价值链重构整合的目标,提升价值创造能力,因此美的选择基于并购的价值链整合方式;其次,围绕美的集团自身价值链的构建,集中探讨其价值链整合策略。美的通过并购手段实现了价值链的扩散、互补与重构,同时利用与被整合企业之间价值链整体的匹配性,弥补了自身价值链结构的缺陷,优化价值链整体资源配置,从而有效发挥整合的协同效应;最后,对美的集团价值链整合的效果进行了全面评价,通过财务指标法与熵权法对比价值链整合前后的变化,发现在价值链整合后,美的集团发展势头良好,基本实现了战略目标,市场竞争能力不断增强,财务绩效呈增长趋势,整合绩效也持续上涨,价值链整体营运效率得到明显改善,整合策略较为成功。本文通过对美的集团价值链整合策略的研究,为行业内其他企业价值链转型发展提供了借鉴学习的新路径,提高企业在行业内的竞争能力,从而推动家电行业整体价值链的优化发展。
谭少红[3]（2020）在《昆百大跨界并购我爱我家动因和绩效分析》文中指出随着网络的发展、网络技术的兴起与强大,传统的产业受到了猛烈的冲击,以致许多传统行业企业纷纷倒闭,传统的商业零售业企业在这一场互联网大潮中也未能幸免。近年来互联网的普及催生了一大批电子商务零售企业,传统行业的发展再次受限。传统的商业零售企业要在这一场激流动荡的竞争中脱颖而出,就要开展新的业务,探索新的发展方向,追求新的利润增长点。所以,构建多元化的业务模式成为了传统行业企业摆脱困境的唯一出路。然而,要重新开展新业务,进入一个新的领域,所耗费的时间、人力、物力、财力巨大,收效如何却是不能保证的。在此情况之下,跨行业并购成为了最佳之选,它是传统商业零售业企业重获生命力的有效途径。那么,跨界并购是否会提高传统商业零售业企业的经营绩效,是否符合传统商业零售业企业的发展战略,通过研究昆百大跨界并购我爱我家这一案例,有助于我们探索一条适合传统商业零售业、酒店旅游服务业企业的转型之路。本文将通过案例研究的范式来分析昆百大并购我爱我家的并购动因和并购绩效。首先对昆百大并购我爱我家这一事件发生的来龙去脉进行概述;其次,阅读了大量的文献与相关书籍,罗列了国内外学者在并购动因和并购绩效这两方面的研究成果,系统概述国内有关并购动因和并购绩效的基本理论;接着,在总结了并购动因和并购绩效的相关理论知识的情况下对并购动因和并购绩效进行文献综述;最后,对昆百大并购我爱我家这一案例进行分析,具体分析如以下三点所述:第一,通过网上搜索以及文献研究收集有关昆百大并购我爱我家这一并购事件的相关报道和公告等资料进行研读,在此基础上,先介绍并购双方的公司简介以及这次跨界并购的整个并购过程;第二,关于并购动因的分析,本文分别站在昆百大和我爱我家两个角度对此次并购事件的并购动因进行探究。第三,关于并购绩效的研究,本文利用了传统财务指标、现金流指标、事件研究法和EVA评价法对此次并购事件发生前后的财务数据进行分析,从而综合分析此次并购事件产生的并购绩效。从并购前后的传统财务指标分析看来,昆百大在并购我爱我家后,其盈利能力、成长能力、偿债能力和营运能力都有了大幅度的提升;从现金流指标的衡量看来,昆百大跨界并购绩效明显;从市场绩效分析看来,跨界并购绩效也在证监会通过并购方案后变好;从并购前后的EVA计算看来,昆百大在并购我爱我家之后,经济增加值也从负数变为了正数,股东的权益有了很大的提升。经过这两方面的分析,从而得到此次跨界并购总体是成功的结论。希望能通过深入描述和剖析这一事件,为同行业其他的传统商业零售业企业进行转型提供方向。
肖中孝[4]（2019）在《MD集团的战略转型研究》文中指出全球家电行业竞争格局在过去的5年发生剧变,国内市场形成寡头格局,敢于投入创新、敢于推动转型变革,抓质量、抓创新、推精细化管理、去库存,由追求规模向追求质量转变,企业的基本面得到有效改善。放眼全球市场,中国家电品牌关于走出去,兼并、收购举措频繁;推动中国制造向中国创造转变,中国产品向中国品牌转变。家电行业近年来的成为了社会、学界关注的市场热点。本文提出,MD集团应定位为家电行业的领导者。2010年在企业巅峰壮士断腕,推动企业的第一阶段的经营转型,组织架构扁平化（砍掉二级产业集团）、推动产业数一数二原则（剥离未来三年做不到行业前三的产业）等,如何通过“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略主轴,逐步构建产品层面的差异化竞争优势,构建企业经营层面的核心竞争力。2015年提出深化转型:在巩固前期转型成果同时,坚定推动全球产业布局,收购KUKA、收购TOSHIBA、收购意大利Clivet,与伊莱克斯成立合资公司等等。过去的转型的6年,MD在规模上确保10%的符合增长,利润确实20%以上的复合增长,企业经营净现金流从2010年的-50亿,到2018年的300多亿,一系列数据足以证明经营转型的成效。MD集团未来五年的战略主轴仍将是“产品领先、效率驱动、全球经营”坚定不移的推动深化传略转型。集团战略定位本文以MD集团的发展战略转型为切入点做案例解析,以期对我国制造业如何推动深化转型的战略思考与管理进行探索和研究。
冯逸凡[5]（2019）在《企业集群背景下XR电动车公司发展战略研究》文中研究指明江苏XR电动车公司是一家从事电动交通工具的研发、生产与销售的民营股份制公司,总部位于江苏省无锡市,公司目前的主要产品为电动两轮车,是行业内的龙头企业之一。我国电动车产业自上世纪末起步,逐渐在渤海湾地区、长三角地区和珠三角地区等地形成了电动车企业集群。这些企业集群是推动当地区域经济发展的重要力量,也对集群内电动车企业乃至电动车整个行业的格局产生了重要影响。无锡依托其摩托车制造等产业基础,电动车产业发展迅速,是国内三大电动车企业集群之一。XR公司在无锡电动车企业集群中发展壮大,无锡电动车企业集群的现状、环境对公司的发展有着重要的影响。近年来,电动车行业整体遇到发展瓶颈,销量逐步放缓,市场竞争进一步加剧,产品同质化、低价格恶性竞争等问题逐渐显现。国家的相关产业政策也对电动车提出了轻量化、分类管理的要求。随着电动车相关政策的变更和社会发展的变化,XR公司面临的外部环境和内部环境均发生了巨大变化,在公司运营、产品方向、营销方式等一系列环节上也面临诸多抉择。为抓住机遇,取得更好的自身发展,并进一步服务社会,XR电动车公司迫切需要制定一个适合自身、切实可行的发展战略。本文以XR公司为研究对象,首先分析探讨了电动车行业的发展现状与电动车企业集群的发展特征和可持续性;其次,在对集群环境进行研究的基础上,运用PEST分析法对XR公司所处的外部宏观环境进行分析,运用波特五力模型对XR公司所处的竞争环境进行分析;再次,借助资源基础论的分析框架对XR公司的内部资源能力进行分析,最后用SWOT分析法和QSPM战略评价矩阵对XR公司的发展战略进行了综合比较研究,为XR公司的战略选择奠定基础,并对战略实施保障措施进行了深入研究。通过分析,本文认为当前电动车行业正在从低门槛、低技术的旧形象逐渐向智能化、高端化、网络化、互联化方向转变。消费者对于电动车不再停留在简单的代步工具这一基础需求,因此,电动车产品需要不断突破创新,以迎合年轻化的消费结构与随之而来的新理念新需求,这将是电动车企业在当下全新的发展阶段需要解决的问题。笔者认为,江苏XR电动车公司应加强技术创新,大力推行产品创新战略,重点发展智能化电动车;不断开发新产品,提升产品技术含量,借新国标推行的契机建立智能、绿色的品牌形象;形成服务差异化和产品差异化,建立品牌独有的核心竞争优势;发展纵向战略联盟,与上下游企业形成积极合作关系,强化经销商管理和电商合作,积极开拓海外市场;开展多元化业务,进军新能源电动汽车市场;同时,发挥龙头企业带动作用,整合集群优势,进一步推动集群内的协作,实现集群发展优势。此外,本文从产品开发创新、工业设计、质量管控、服务营销、优化人才结构、建立纵向联盟和跨行业联盟等多个方面,提出了具体的战略实施保障措施。鉴于中国许多传统制造业企业面临着和XR公司类似的行业环境和竞争格局,对XR公司的战略管理方面的探讨也对其他企业有着一定的启示作用。
董梁俊曦[6]（2019）在《中国家电企业海外并购财务战略效果研究 ——以青岛海尔并购三洋电机为例》文中进行了进一步梳理本世纪初以来,经济全球化的不断发展,各国企业之间经济交往的加强,以及国内市场的不断饱和,要想扩大企业规模,增加利润或企业价值,增强竞争力,海外并购是许多企业的选择扩大投资的主要方式,海外并购浪潮此起彼伏,不少国内企业,尤其家电企业因其并购战略、并购目标与财务战略的正确性在海外并购中取得了良好的并购绩效,但也有一些企业在海外并购中走向失败。随着世界经济交往的加强,海外并购必将成为不少国内企业走向国际的必由之路。如何在海外并购中防范并购风险,取得良好的并购绩效,分析研究具有代表性的海外并购成功经验的企业的财务战实施效果,为已实施海外并购或未来实施海外并购的企业提供有益借鉴具有一定的现实意义。本文首先对海外并购与财务战略的概念、分类进行理论概述,并对海外的并购动因理论、并购整合理论和并购效果理论以及海外并购财务战略效果的评价方法进行了简要介绍,其次介绍了我国家电企业现状、我国家电企业海外并购现状,分析了中国家电企业海外并购的战略特征,以及中国家电企业海外并购的动因。再次,在案例分析中简要介绍了并购双方基本情况及并购过程,分析了青岛海尔并购三洋电机的动因及财务战略环境,最后从财务战略的构成及并购后整合效果两方面分析和评价了本次并购的财务战略效果,得出结论及建议。
陈志鹏[7]（2019）在《生态位视角下家电制造企业生态战略选择研究》文中研究表明互联网从根本上重塑了产业边界,企业之间的竞争方式不再局限于单个企业,而是延伸到整个生态系统,生态战略逐渐替代传统竞争战略。从管理实践来看,传统家电制造企业已经开始生态化转型,积极布局商业生态战略。但家电制造行业生态系统中具有生态位异质性的企业应如何选择适合自己的生态战略以实现转型,这一问题成为学界与业界关注的焦点。因此本文的研究问题是:家电制造企业如何基于生态位进行生态战略选择?本文在回顾企业生态位、商业生态战略理论的基础上,选择具有生态位异质性的家电制造企业的生态战略选择作为研究对象。借助突变级数法和数据包络分析方法,以10家白色家电制造企业为样本,对其行业层面的生态位水平和企业层面的生态位宽度、重叠度、竞争强度进行实证分析,构建了家电制造企业生态战略三维选择模型,根据实证分析结果,得到样本企业的生态位空间分布情况。在此基础上,结合生态位宽度、重叠度、竞争强度和企业转型实践,对各个样本企业的生态战略选择进行探讨与分析。行业生态位评价结果发现,美的、格力、海尔在白色家电行业中处于行业生态位领先地位,白色家电企业整体生态位水平较高,行业生态系统较为完整。企业生态位宽度、重叠度和竞争强度的实证结果印证了家电行业集中度高、竞争程度激烈的行业发展现状。基于实证分析结果,从生态位宽度、重叠度、竞争强度和企业转型实践过程,对各个样本企业的生态战略选择进行分析。本文从行业和企业层面的生态位评价来构建家电制造企业的生态战略选择模型,对传统制造企业的生态战略选择进行了有益的探索,研究发现丰富了企业生态位与商业生态战略的相关理论体系,对中国传统制造企业在互联网情境下生态战略选择具有启发意义。
袁博[8]（2019）在《企业跨国并购绩效研究 ——以海尔并购通用家电为例》文中指出并购重组是资本运作的一种重要方式,能够促进实体经济升级转型,现阶段企业间的并购行为已成为市场经济活动中资源重新调配、获取先进技术和提升核心竞争力的重要手段。中国市场经济目前处于转型深入期,而我国优质企业通过跨国并购的方式来实现发展的情况已屡见不鲜,例如,2010年吉利收购沃尔沃的大获成功,不仅使吉利在产品知名度上得到大幅度提升,更是促进了其营业收入增长率和净利润增长率的持续性上涨。然而并非所有的跨国并购都能取得正面的成效,部分企业由于选择了不合适的并购目标或由于并购后整合不利等原因,最终导致了并购活动的失败。综上所说,对于我国企业来说,如何筹划和展开一次成功的并购是一项复杂和艰难的事,对于并购后企业绩效的考察更是衡量此次并购是否成功的重要依据。在我国近年来诸多的跨国并购事项中,海尔并购通用家电一事引起了海内外的震动,青岛海尔自1984年创立以来,便步步稳进且精益求精,不仅荣登“中国企业500强”,更是在国际市场上拥有非凡的知名度。在2016年1月,海尔正式宣布并购通用电气（GE）的家电部门一事引起了业界轩然大波,当海尔逐渐消化完并购通用家电的成果后,其国际化的路线也稳步迈进,并购通用家电后的海尔在品牌提升和渠道建设的速度上也获得了提升。鉴于海尔并购通用家电一事的知名度高、影响范围大、发生时间较近且支付手段独特,因此其值得被研究。而本文想通过分析此次并购前后的具体绩效来衡量并购的成效,目前对家电企业的跨国并购的绩效研究尚未有突破性进步,因此本文想通过研究海尔并购通用家电的案例,为其他跨国企业提供良好的借鉴作用。本文主要采取案例研究方法,同时配合文献研究法用以探讨近年来有关企业并购案例的成熟经验,并在并购的绩效分析中采用了事件研究法。首先,在基于并购相关概念和理论的基础上,本文对海尔并购通用家电的过程和目的进行了具体的分析,充分解释了海尔并购通用家电的意图所在,即实现经营协同、获取技术和扩大国际市场。其次,本文运用事件研究法,通过超额累计收益率的计算来衡量此次并购对股东价值的回报程度,随后运用财务指标法从盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力四个方面对并购后财务绩效进行具体考察。再次,本文结合并购前后的市场情况对此次并购的非财务绩效进行了对比分析。最后,本文依据案例分析结论,得出海尔并购通用家电的经验和教训并探讨了此次并购带来的启示。经过对并购内涵、过程和目的研究,再通过对相应财务数据的分析,本文认为海尔并购GE的家电部门是一场较为成功的并购案例,它为海尔带来的不仅仅是品牌知名度的提升和技术的获得,而且扩大了其在美国的市场,让海尔的渠道建设速度明显又迎来了一波小高潮。本文立足于“家电行业”的“跨国”并购,发现诸如海尔的家电型企业通过海外并购寻求产业升级和转型,顺利地利用协同效应等完成了进一步的扩张和发展。
郑玮[9]（2013）在《格兰仕模式的经验及持续发展的战略选择研究》文中提出中国廉价劳动力是中国企业先天就拥有的成本优势，由此产生的成本领先战略已经使国内家电业等制造行业取得成功，但他们在持续发展中遇到了诸多问题。分析其成功的经验，探索适合可持续发展的企业战略，是为了实现中国企业成为世界级百年企业的目标提供有意义的借鉴。在众多靠此战略取得成功的制造类企业中，格兰仕是最为典型的一个。通过了解格兰仕发展的历史背景及现状，以及其从事的微波炉所在的家电行业特点和外部环境，我们知道了格兰仕是靠整合资源和成本领先取得微波炉产业的成功，然而在2000年前后遇到了发展瓶颈，接着二次转型向家电业全面发展，走多元化之路。但是，格兰仕自身存在缺乏核心技术、盈利能力低等问题，其在家电业的全面发展也并不顺利，还在探索阶段。通过腾讯和美的在持续发展中分别采用差异化战略和成本领先战略获得启示，得到格兰仕应采用的战略方向，通过SWOT分析即分析格兰仕的优势和劣势、外部环境的机会和威胁，得到可采用的战略有：合作和并购战略、品牌战略、成本领先和差异化的混合战略、横向一体化战略。以上的分析和结论都是在蓝海战略理论、红海战略理论、五力模型、多元化战略等一系列经典理论的基础上得出的，并且在这些学科理论的基础上推陈出新，运用到格兰仕的发展研究上，对格兰仕这种相当成功的企业的进一步发展和可持续发展进行冷静而清醒的分析，重点清理了该企业发展的瓶颈，得到其可持续发展的对策。
张海波[10]（2011）在《广东省家电制造业转型升级研究》文中认为本文阐述了家电制造业在广东省乃至全国经济发展中的重要意义,揭示其现有发展模式已到达一个瓶颈,为持续发挥该产业的生命力,提出了要改变现有发展模式,必须进行产业转型升级战略。在理论部分首先介绍并总结了家电制造业和转型升级的相关概念,接着对转型升级相关理论进行综述,归纳其相关理论为国际贸易方面理论、波特的竞争力三部曲理论模型、国际产业转移相关理论以及动态比较优势理论四大类,并最终选取“波特四因素”模型理论作为本文的主要指导理论,从产业国际竞争力角度分析广东省家电制造业的转型升级。在实证研究方面,先描述中国家电制造业的现状,然后介绍广东家电制造业发展的总体状况及其发展的三个阶段,利用“波特四因素”模型具体分析广东省家电制造业现阶段发展中存在的问题及其原因。接着,本文选取广东家电企业中成功的明星企业“美的”为案例,依据“波特四因素”模型理论具体分析美的成功的经验,查明家电企业能够转型升级的可行性和动力机制,指出广东家电制造业应该朝着技术创新、品牌强化、优化产品、科学战略与结构等方向进行转型升级。然后,以“波特四因素”模型为分析的指导思想,进一步探讨了广东家电制造业转型升级的现存障碍,根据相关理论和前文内容总结出转型升级的渐进式和跨越式这两条路径,并针对不同类型的家电企业应选取何种路径进行分析。最后以管理学的案例分析方法总结出家电企业转型升级的四种模式,并以之作为广东省不同类型的家电企业为提升国际竞争力而进行转型升级的模板。文章结尾处对全文进行总结,得出八个结论。
二、家电业跨行业重新洗牌（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、家电业跨行业重新洗牌（论文提纲范文）
（1）B公司家用净水器的营销策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究现状 |
| 1.2.1 营销策略研究现状 |
| 1.2.2 净水器营销研究现状 |
| 1.3 研究目的与意义 |
| 1.4 研究内容和研究方法 |
| 1.4.1 主要研究内容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 第二章 B公司营销现状 |
| 2.1 B公司概况 |
| 2.1.1 初创期 |
| 2.1.2 发展期 |
| 2.2 B公司营销现状 |
| 2.2.1 营销战略和定位 |
| 2.2.2 产品策略 |
| 2.2.3 价格策略 |
| 2.2.4 营销渠道和促销策略 |
| 2.2.5 营销团队情况 |
| 2.3 B公司营销存在的问题 |
| 2.3.1 营销的市场策略问题 |
| 2.3.2 营销团队存在的问题 |
| 2.4 本章小结 |
| 第三章 净水器市场营销环境分析 |
| 3.1 外部环境分析 |
| 3.1.1 宏观环境分析 |
| 3.1.2 净水器行业环境分析 |
| 3.2 企业采购者分析 |
| 3.3 内部资源能力分析 |
| 3.3.1 财务资源 |
| 3.3.2 组织资源 |
| 3.3.3 技术资源 |
| 3.3.4 商誉资源 |
| 3.3.5 关系资源 |
| 3.4 B公司SWOT分析 |
| 3.4.1 优势分析 |
| 3.4.2 劣势分析 |
| 3.4.3 机会分析 |
| 3.4.4 挑战分析 |
| 3.4.5 SWOT矩阵分析 |
| 3.5 本章小结 |
| 第四章 B公司的营销策略制定与实施 |
| 4.1 市场细分 |
| 4.1.1 地理因素 |
| 4.1.2 人文因素 |
| 4.1.3 心理因素 |
| 4.2 目标市场选择 |
| 4.3 市场定位 |
| 4.4 B公司营销组合策略 |
| 4.4.1 产品策略 |
| 4.4.2 价格策略 |
| 4.4.3 渠道策略 |
| 4.4.4 促销策略 |
| 4.5 本章小结 |
| 第五章 B公司的营销策略实施保障措施 |
| 5.1 增强人力资源的储备及培养 |
| 5.1.1 全面培养营销人员专业能力 |
| 5.1.2 提升营销管理人员的能力和拓宽营销理念 |
| 5.2 增加营销费用和研发投入 |
| 5.2.1 加大广告宣传的资金投入 |
| 5.2.2 扩大跨行业研发投入 |
| 5.3 本章小结 |
| 结论 |
| 不足与展望 |
| 参考文献 |
| 攻读硕士学位期间取得的研究成果 |
| 致谢 |
| 附录 |
（2）美的集团基于并购的价值链整合策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究内容 |
| 1.3 研究方法 |
| 第2章 理论基础与文献综述 |
| 2.1 理论基础 |
| 2.1.1 并购的相关理论 |
| 2.1.2 价值链的相关理论 |
| 2.1.3 微笑曲线理论 |
| 2.1.4 熵权法理论 |
| 2.2 文献综述 |
| 2.2.1 企业并购文献综述 |
| 2.2.2 价值链文献综述 |
| 2.2.3 价值链整合文献综述 |
| 2.3 文献评述 |
| 第3章 美的集团战略目标及其价值链构建 |
| 3.1 美的集团简介 |
| 3.2 美的集团战略目标 |
| 3.2.1 美的集团第一阶段战略 |
| 3.2.2 美的集团第二阶段战略 |
| 3.2.3 美的集团价值链整合战略动因 |
| 3.2.4 美的集团战略实施手段 |
| 3.3 美的集团价值链构建 |
| 3.3.1 美的集团内部价值链构建 |
| 3.3.2 美的集团外部价值链构建 |
| 3.3.3 美的集团价值链优劣势分析 |
| 3.4 美的集团价值链构建路径 |
| 3.4.1 内部价值链并购构建路径 |
| 3.4.2 外部价值链并购构建路径 |
| 第4章 美的集团价值链整合策略 |
| 4.1 美的集团价值链整合关键环节点 |
| 4.2 美的集团价值链整合策略——价值链扩散 |
| 4.2.1 并购案例简介 |
| 4.2.2 价值链扩散匹配程度 |
| 4.2.3 价值链扩散实施目的 |
| 4.3 美的集团价值链整合策略——价值链互补 |
| 4.3.1 并购案例简介 |
| 4.3.2 价值链互补匹配程度 |
| 4.3.3 价值链互补实施目的 |
| 4.4 美的集团价值链整合策略——价值链重构 |
| 4.4.1 并购案例简介 |
| 4.4.2 价值链重构匹配程度 |
| 4.4.3 价值链重构实施目的 |
| 第5章 美的集团价值链整合效果评价 |
| 5.1 美的集团价值链整合战略效果 |
| 5.1.1 三大战略落实情况 |
| 5.1.2 双智战略落实情况 |
| 5.2 美的集团价值链整合竞争能力对比 |
| 5.2.1 业务范围扩张 |
| 5.2.2 市场规模扩大 |
| 5.2.3 研发能力上升 |
| 5.3 美的集团价值链整合财务绩效 |
| 5.3.1 盈利能力分析 |
| 5.3.2 发展能力分析 |
| 5.4 美的集团价值链整合绩效 |
| 5.4.1 指标体系构建 |
| 5.4.2 整合绩效评价 |
| 5.4.3 结果分析 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究启示 |
| 6.2.1 利用价值链分析整合对象匹配程度 |
| 6.2.2 根据发展战略选择合适的整合模式 |
| 6.2.3 加强内外部整合力度共同创造价值 |
| 6.3 研究不足与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 个人简历、在学期间发表的学术论文 |
（3）昆百大跨界并购我爱我家动因和绩效分析（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题背景及意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 选题意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 跨界并购动因综述 |
| 1.2.2 跨界并购绩效综述 |
| 1.2.3 文献评述 |
| 1.3 研究方法与研究内容 |
| 1.3.1 研究方法 |
| 1.3.2 研究内容 |
| 1.3.3 研究框架 |
| 1.4 本文可能的创新点和不足 |
| 1.4.1 本文可能的创新点 |
| 1.4.2 本文的不足 |
| 第二章 相关概念与理论基础 |
| 2.1 跨界并购概述及理论基础 |
| 2.1.1 跨界并购概述 |
| 2.1.2 跨界并购的类型 |
| 2.2 跨界并购动因理论 |
| 2.2.1 新古典综合派理论 |
| 2.2.2 协同效应假说 |
| 2.3 跨界并购绩效的概念及评价方法 |
| 2.3.1 跨界并购绩效的概念 |
| 2.3.2 跨界并购绩效的评价方法 |
| 第三章 昆百大并购我爱我家案例简介 |
| 3.1 并购双方公司基本情况介绍 |
| 3.1.1 昆百大公司简介 |
| 3.1.2 我爱我家公司简介 |
| 3.2 并购背景及并购方案简介 |
| 3.2.1 并购背景 |
| 3.2.2 并购过程及方案简介 |
| 第四章 昆百大并购我爱我家动因分析 |
| 4.1 昆百大并购动因分析 |
| 4.2 我爱我家被并购动因分析 |
| 第五章 昆百大并购我爱我家绩效分析 |
| 5.1 并购后的整合以及协同效应的发挥 |
| 5.1.1 并购后的整合 |
| 5.1.2 协同效应的发挥 |
| 5.2 财务绩效分析 |
| 5.2.1 营运能力分析 |
| 5.2.2 偿债能力分析 |
| 5.2.3 盈利能力分析 |
| 5.2.4 成长能力分析 |
| 5.3 基于现金流量表的四大能力分析 |
| 5.3.1 基于现金流指标的盈利能力分析 |
| 5.3.2 基于现金流指标的偿债能力分析 |
| 5.3.3 基于现金流指标的营运能力分析 |
| 5.3.4 基于现金流指标的成长能力分析 |
| 5.4 并购经济增加值绩效分析 |
| 5.4.1 EVA的定义 |
| 5.4.2 EVA的会计调整 |
| 5.4.3 EVA的计算 |
| 5.5 市场绩效分析 |
| 5.5.1 事件窗口期的选择 |
| 5.5.2 累计超额收益率的计算 |
| 5.6 本章小结 |
| 研究结论与研究启示 |
| 1.研究结论 |
| 2.研究启示 |
| 3.跨行业并购完善绩效方面的启示 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（4）MD集团的战略转型研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 研究背景 |
| 一、当前我国制造业面临的十大困境 |
| 二、外部环境的挑战 |
| 第二节 研究方法 |
| 一、文献研究方法 |
| 二、案例研究方法 |
| 第三节 研究内容与技术路线 |
| 一、本文研究内容 |
| 二、技术路线 |
| 第二章 企业战略研究理论综述 |
| 第一节 企业战略管理理论与模型分析 |
| 第二节 产业研究理论分析 |
| 一、产业周期与阶段理论对企业战略规划的导向作用 |
| 二、产业竞争力理论对企业战略制定的参考意义 |
| 三、产业属性对战略研究的重要价值 |
| 第三节 经典战略管理理论应用面对的挑战 |
| 一、我国企业实践对西方战略理论提出的挑战 |
| 二、互联网的快速发展对经典战略理论的挑战 |
| 三、资本对经典企业战略理论产生影响 |
| 四、战略管理理论在本文研究中的应用 |
| 第四节 企业战略转型理论研究 |
| 一、企业战略转型概述 |
| 二、企业战略转型的驱动原因 |
| 三.企业战略转型的实现方式 |
| 四、关于企业战略转型的国内外文献综述 |
| 第三章 家电市场行业的发展趋势分析 |
| 第一节 质量经济阶段的“三个转变” |
| 一、中国制造向中国创造转变 |
| 二、中国速度向中国质量转变 |
| 三、中国产品向中国品牌转变 |
| 第二节 家电市场行业概述 |
| 一、家电行业的界定与构成 |
| 二、家电市场的整体结构及其业务特征 |
| 三、全球家电市场发展情况 |
| 第三节 我国家电市场行业的发展概况 |
| 一、我国家电市场行业概述 |
| 二、我国家电行业研究 |
| 三、我国家电行业消费者研究 |
| 第四节 资本和互联网对家电市场行业的影响与机遇 |
| 一、资本市场对我国家电行业的影响与机遇 |
| 二、互联网对我国家电行业的影响 |
| 第五节 行业未来发展趋势 |
| 一、环保、节能、健康、智能是未来家电竞争的砝码 |
| 二、基于消费者研究、差异化竞争快速占领消费市场 |
| 三、全球技术布局,构建核心产品技术竞争力 |
| 四、产业链纵向延伸,合资并购,快速掌握核心资源 |
| 第四章 MD集团的发展历程与现状评估 |
| 第一节 MD集团简介 |
| 第二节 MD集团的发展历程 |
| 一、艰苦创业阶段(1968-1980年) |
| 二、迅速发展阶段(1980-1991年) |
| 三、规模发展阶段(1992-2002年) |
| 四、跨越发展阶段(2002-2010年) |
| 五、转型发展(2011-2015) |
| 六、战略未来(2016-至今) |
| 第三节 MD集团战略转型的必要性分析 |
| 一、外部环境给MD集团带来的机遇和挑战 |
| 二、MD集团内部所面临的挑战 |
| 三、竞争对手的挑战 |
| 第四节 MD集团战略转型的可行性分析 |
| 一、对企业家的评估 |
| 二、对企业业务能力的评估 |
| 三、对企业组织管理能力的评估 |
| 四、对企业创新能力的评估 |
| 五、对资本运营能力的评估 |
| 第五章 MD集团战略转型的规划方案设计 |
| 第一节 战略转型的逻辑 |
| 一、家电市场竞争格局及战略机遇 |
| 二、家电行业天花板 |
| 三、如何打破家电行业天花板 |
| 四、实施创新驱动发展战略 |
| 五、全球化战略 |
| 第二节 战略转型的定位与转型战略的选择 |
| 一、MD集团的企业使命、愿景和价值观 |
| 二、MD集团的总体定位 |
| 三、MD集团的客户定位 |
| 四、MD集团的产品定位 |
| 五、MD集团转型战略的选择 |
| 第三节 转型战略的目标与转型战略实施的阶段计划 |
| 一、转型战略的目标 |
| 二、战略实施阶段计划: 333战略规划 |
| 第四节 战略转型的经营方针 |
| 一、产品领先 |
| 二、效率驱动 |
| 三、全球经营 |
| 第六章 MD集团战略转型的支撑体系 |
| 第一节 MD集团的组织保障 |
| 一、合理组织结构的建立 |
| 二、建立完善的公司治理体系和考核标准 |
| 三、提高组织能力,建立高效团队 |
| 第二节 MD集团的人才保障 |
| 一、人才理念: 用事业成就人才,用人才成就事业 |
| 二、“一个MD”构建人才新优势 |
| 三、人才全球化 |
| 四、培训机制 |
| 五、员工关怀 |
| 第三节 MD集团的制度保障 |
| 一、职业经理人机制 |
| 二、建立科学的薪酬激励和绩效考核机制 |
| 三、股权激励长效机制 |
| 四、建立企业风险管控体系 |
| 第四节 MD集团的文化保障 |
| 一、战略的执行和实现需要企业文化的强力支撑 |
| 二、企业文化是慢变量,需要常抓不懈 |
| 第七章 主要研究结论、启示及展望 |
| 一、研究结论 |
| 二、实践启示 |
| 三、研究不足及展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（5）企业集群背景下XR电动车公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究方法与技术路线 |
| 1.3 国内外文献综述 |
| 1.3.1 战略管理文献综述 |
| 1.3.2 企业集群相关文献综述 |
| 1.3.3 电动自行车相关研究文献综述 |
| 第2章 基本概念与理论基础 |
| 2.1 电动车基本概念 |
| 2.1.1 电动车的定义与基本构造 |
| 2.1.2 电动车的常见类型与国内外发展情况 |
| 2.2 战略管理理论 |
| 2.2.1 战略管理的概念与流程 |
| 2.2.2 战略管理主流学派与理论 |
| 2.2.3 战略管理基本分析工具 |
| 2.3 企业集群理论 |
| 2.3.1 企业集群的定义与形成原因 |
| 2.3.2 企业集群的类型 |
| 2.3.3 企业集群的特征 |
| 2.3.4 企业集群发展可能面临的风险 |
| 第3章 我国电动车企业集群发展现状分析 |
| 3.1 我国电动车产业发展现状 |
| 3.1.1 我国电动车行业发展历程 |
| 3.1.2 我国电动车行业三大企业集群简介 |
| 3.1.3 我国电动车企业集群的特征分析 |
| 3.2 无锡电动车企业集群发展现状分析 |
| 3.2.1 无锡电动车企业集群的形成路径 |
| 3.2.2 无锡电动车企业集群的现状 |
| 3.2.3 无锡电动车企业集群发展的可持续性分析 |
| 3.3 无锡电动车企业集群的相对优劣势分析 |
| 3.3.1 相对优势 |
| 3.3.2 相对劣势 |
| 第4章 江苏XR电动车公司内部资源能力分析 |
| 4.1 XR电动车公司概况 |
| 4.2 XR电动车公司业务分析 |
| 4.2.1 XR电动车公司销售模式与主要客户 |
| 4.2.2 XR电动车公司近期经营状况 |
| 4.3 公司内部资源能力分析 |
| 4.3.1 财务资源能力分析 |
| 4.3.2 人力资源开发能力分析 |
| 4.3.3 技术研发与创新能力分析 |
| 4.3.4 组织机构与管理效能分析 |
| 4.3.5 XR公司内部资源能力分析小结 |
| 第5章 江苏XR电动车公司外部发展环境分析 |
| 5.1 XR公司的宏观环境分析 |
| 5.1.1 政治环境 |
| 5.1.2 经济环境 |
| 5.1.3 社会环境 |
| 5.1.4 技术环境 |
| 5.1.5 集群环境 |
| 5.2 电动车行业基本态势分析 |
| 5.2.1 当前电动车市场潜力分析 |
| 5.2.2 电动车用户分析 |
| 5.3 XR公司竞争环境分析 |
| 5.3.1 供应商议价能力 |
| 5.3.2 购买者议价能力 |
| 5.3.3 来自潜在进入者的压力 |
| 5.3.4 来自替代品的压力 |
| 5.3.5 来自业内竞争者的压力 |
| 5.3.6 竞争环境分析小结 |
| 第6章 XR公司发展战略的制定 |
| 6.1 XR公司的战略目标 |
| 6.1.1 XR公司的长期愿景规划 |
| 6.1.2 XR公司的短期战略目标 |
| 6.2 XR公司战略环境SWOT分析 |
| 6.2.1 外部战略环境发展机遇分析 |
| 6.2.2 外部战略环境发展威胁分析 |
| 6.2.3 内部战略环境发展优势分析 |
| 6.2.4 内部战略环境发展劣势分析 |
| 6.2.5 发展战略的SWOT矩阵模型 |
| 6.3 战略选择 |
| 6.3.1 战略评价QSPM模型构建 |
| 6.3.2 XR电动车公司的QSPM矩阵 |
| 6.3.3 XR电动车公司发展战略的确定 |
| 第7章 战略实施保障措施 |
| 7.1 提高研发能力,推进产品升级 |
| 7.1.1 推进技术升级,加快产品智能化步伐 |
| 7.1.2 重视工业设计,提升产品差异化水平 |
| 7.2 优化人才结构,提升员工素质 |
| 7.2.1 调整人力资源战略规划方向 |
| 7.2.2 加强人才引进和培养的力度 |
| 7.2.3 为人才的成长创造良好的环境 |
| 7.3 整合集群优势,促进良性竞争环境 |
| 7.3.1 推动集群内协作,实现信息共享和风险抵御 |
| 7.3.2 巩固集群主导企业地位,建立纵向联盟 |
| 7.3.3 加强跨行业联盟,进军新能源汽车产业 |
| 7.4 创新营销渠道和方式,加快新产品推广 |
| 7.4.1 构建紧跟时代的营销渠道 |
| 7.4.2 设计体现独特性的广告创意 |
| 7.4.3 强化服务体系,以服务促营销 |
| 结论与展望 |
| 参考文献 |
| 附件 |
| 致谢 |
（6）中国家电企业海外并购财务战略效果研究 ——以青岛海尔并购三洋电机为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1.绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 关于财务战略理论研究 |
| 1.2.2 关于海外并购动因研究 |
| 1.2.3 关于财务战略评价研究 |
| 1.2.4 文献评述 |
| 1.3 研究内容及方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 2.相关概念与理论基础 |
| 2.1 概念界定 |
| 2.1.1 海外并购与财务战略的涵义 |
| 2.1.2 财务战略的内容 |
| 2.2 海外并购理论 |
| 2.2.1 海外并购动因理论 |
| 2.2.2 海外并购整合理论 |
| 2.2.3 海外并购效应理论 |
| 2.3 海外并购财务战略效果的评价方法 |
| 2.3.1 事件研究法 |
| 2.3.2 会计指标分析法 |
| 3.中国家电企业海外并购概况 |
| 3.1 中国家电企业现状 |
| 3.2 中国家电企业海外并购现状 |
| 3.3 中国家电企业海外并购的特征 |
| 3.4 中国家电企业海外并购的动因 |
| 4.案例分析 |
| 4.1 并购双方基本情况及并购过程 |
| 4.1.1 青岛海尔基本情况 |
| 4.1.2 三洋电机基本情况 |
| 4.1.3 青岛海尔并购三洋电机过程 |
| 4.2 青岛海尔并购三洋电机的动因分析 |
| 4.3 青岛海尔并购三洋电机的财务战略环境分析 |
| 4.3.1 国内外政治环境 |
| 4.3.2 国内外经济环境 |
| 4.3.3 国内外社会文化环境 |
| 4.4 青岛海尔并购三洋电机的财务战略效果分析 |
| 4.4.1 财务战略构成的效果分析 |
| 4.4.1.1 筹资活动的财务战略效果分析 |
| 4.4.1.2 投资活动的财务战略效果分析 |
| 4.4.1.3 分配活动的财务战略效果分析 |
| 4.4.2 并购后整合效果的财务战略分析与评价 |
| 4.4.2.1 盈利能力分析 |
| 4.4.2.2 营运能力分析 |
| 4.4.2.3 偿债能力分析 |
| 4.4.2.4 成长能力分析 |
| 5.结论及建议 |
| 5.1 主要结论 |
| 5.2 对策建议 |
| 5.2.1 合理选择目标企业 |
| 5.2.2 加强与防范并购风险 |
| 5.2.3 选择科学融资方式 |
| 5.2.4 降低并购汇率风险 |
| 5.2.5 资源的加强与整合 |
| 参考文献 |
| 后记 |
（7）生态位视角下家电制造企业生态战略选择研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 前言 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 企业生态位研究现状 |
| 1.2.2 商业生态战略研究现状 |
| 1.2.3 企业生态位与生态竞争战略研究现状 |
| 1.3 研究内容 |
| 1.4 研究方法与技术路线 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 技术路线 |
| 第2章 相关理论概述 |
| 2.1 企业生态位理论 |
| 2.1.1 生物生态位的含义 |
| 2.1.2 企业生态位的含义 |
| 2.1.3 企业生态位的特征 |
| 2.1.4 企业生态位理论研究现状 |
| 2.2 商业生态战略理论 |
| 2.3 企业生态位与生态竞争战略 |
| 2.4 本章小结 |
| 第3章 家电制造企业生态位评价方法与设计 |
| 3.1 家电制造行业生态位评价 |
| 3.1.1 突变理论基础 |
| 3.1.2 指标选择依据及评价体系构建 |
| 3.1.3 突变级数法计算步骤 |
| 3.2 家电制造企业生态位评价 |
| 3.2.1 家电制造企业生态位宽度分析 |
| 3.2.2 家电制造企业生态位重叠度分析 |
| 3.2.3 家电制造企业生态位竞争强度分析 |
| 3.3 本章小结 |
| 第4章 家电制造企业生态战略选择模型构建 |
| 4.1 家电制造企业生态战略类型 |
| 4.1.1 企业生态位特化与泛化战略 |
| 4.1.2 企业生态位转移战略 |
| 4.1.3 企业生态位错位经营战略 |
| 4.1.4 企业生态位拓展创新战略 |
| 4.1.5 企业生态位协同进化战略 |
| 4.1.6 企业生态位巩固战略 |
| 4.2 家电制造企业生态战略选择模型构建 |
| 4.3 本章小结 |
| 第5章 模型应用:白色家电制造企业的生态战略选择 |
| 5.1 样本选择与数据来源 |
| 5.2 白色家电制造企业生态位评价 |
| 5.2.1 行业整体生态位评价 |
| 5.2.2 企业生态位宽度分析 |
| 5.2.3 企业生态位重叠度分析 |
| 5.2.4 企业生态位竞争强度分析 |
| 5.2.5 企业生态战略选择三维模型 |
| 5.3 白色家电制造企业生态战略选择分析 |
| 5.4 本章小结 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 攻读硕士学位期间取得的学术成果 |
| 致谢 |
（8）企业跨国并购绩效研究 ——以海尔并购通用家电为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 导论 |
| 1.1 选题背景和研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 关于跨国并购目的的研究 |
| 1.2.2 关于跨国并购绩效影响因素的研究 |
| 1.2.3 关于跨国并购财务绩效的研究 |
| 1.2.4 文献述评 |
| 1.3 研究内容与研究方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 2 跨国并购及其动因与绩效 |
| 2.1 并购及跨国并购的内涵界定 |
| 2.1.1 企业并购的内涵 |
| 2.1.2 跨国并购的内涵 |
| 2.2 跨国并购动因的理论阐释 |
| 2.2.1 规模经济理论 |
| 2.2.2 协同效应理论 |
| 2.2.3 市场势力理论 |
| 2.3 跨国并购绩效评价及绩效影响因素 |
| 2.3.1 跨国并购绩效的主要评价方法 |
| 2.3.2 跨国并购绩效的主要影响因素 |
| 3 海尔并购通用家电的案例介绍 |
| 3.1 案例背景介绍 |
| 3.1.1 我国家电行业演进过程及现状 |
| 3.1.2 海尔 |
| 3.1.3 通用电气 |
| 3.2 海尔并购通用家电的目的 |
| 3.2.1 实现经营协同 |
| 3.2.2 获取技术 |
| 3.2.3 扩大国际市场 |
| 3.3 海尔并购通用家电的过程 |
| 4 海尔并购通用家电的绩效分析 |
| 4.1 绩效评价的事件研究法 |
| 4.1.1 事件研究法 |
| 4.1.2 基于事件研究法的评价 |
| 4.2 财务绩效评价指标的设计与分析 |
| 4.2.1 基于并购前后财务指标的分析 |
| 4.2.2 财务绩效评价指标的具体设计 |
| 4.2.3 盈利能力 |
| 4.2.4 偿债能力 |
| 4.2.5 营运能力 |
| 4.2.6 成长能力 |
| 4.3 非财务绩效评价指标的设计与分析 |
| 4.3.1 非财务绩效评价的具体设计 |
| 4.3.2 并购前后海尔研发情况的对比分析 |
| 4.3.3 并购前后市场份额与销售渠道的对比分析 |
| 4.4 绩效的整体评价 |
| 5 海尔并购通用家电案例的启示 |
| 5.1 海尔并购通用家电的成功经验 |
| 5.1.1 稳抓时机,善用杠杆 |
| 5.1.2 轻度整合,珍视品牌 |
| 5.1.3 理性选购,谨慎估值 |
| 5.1.4 合理整合,发挥效应 |
| 5.2 海尔并购通用家电案例的进一步讨论 |
| 5.2.1 海尔并购后管理与资源整合中的问题 |
| 5.2.2 海尔电器并购案例的启示 |
| 6 结论 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究局限与创新 |
| 参考文献 |
（9）格兰仕模式的经验及持续发展的战略选择研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 本文的研究目的与意义 |
| 1.2 格兰仕发展的历史背景及现状 |
| 1.3 国内外研究概况 |
| 1.4 研究的方法与思路 |
| 2 相关理论概述 |
| 2.1 蓝海战略理论 |
| 2.2 红海战略理论 |
| 2.3 五力模型 |
| 2.4 多元化战略 |
| 3 微波炉行业及家电行业特点分析 |
| 3.1 微波炉行业特点分析 |
| 3.2 家电行业特点分析 |
| 3.3 宏观环境分析 |
| 3.4 竞争环境分析 |
| 4 格兰仕发展模式的经验及存在问题 |
| 4.1 格兰仕发展模式探究 |
| 4.2 行业选择的问题 |
| 4.3 可持续发展的问题 |
| 4.4 核心技术与顺“市”而行 |
| 4.5 盈利能力与市场需求反映的问题 |
| 4.6 腾讯公司与美的公司持续发展的启示 |
| 5 格兰仕集团发展战略分析与选择 |
| 5.1 可持续发展的战略大方向探讨 |
| 5.2 格兰仕发展战略的 SWOT 分析 |
| 5.3 格兰仕可选择的战略方案 |
| 6 结束语 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（10）广东省家电制造业转型升级研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 目录 |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究目的与研究意义 |
| 1.1.3 重点解决问题 |
| 1.1.4 预期研究成果 |
| 1.1.5 独创及新颖之处 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.2.3 研究现状述评 |
| 2 理论综述 |
| 2.1 相关概念 |
| 2.1.1 家电制造业采用的三种运营模式 |
| 2.1.2 产业转型的内涵与方向 |
| 2.1.3 产业升级的内涵、类型和层次 |
| 2.2 相关理论综述 |
| 2.2.1 国际贸易相关理论 |
| 2.2.2 国际产业转移理论 |
| 2.2.3 动态比较优势理论 |
| 2.2.4 竞争优势理论 |
| 3 广东家电制造业的现状、问题与原因分析 |
| 3.1 广东家电制造业的现状 |
| 3.1.1 中国家电业的现状 |
| 3.1.2 广东省家电制造业现状 |
| 3.2 广东家电制造业存在问题的"波特四因素"分析 |
| 3.2.1 生产要素分析 |
| 3.2.2 需求状况因素分析 |
| 3.2.3 支持性行业和相关行业 |
| 3.2.4 企业战略、结构与竞争因素分析 |
| 3.3 小结 |
| 4 广东家电制造业转型升级的可行性与动力研究——以美的为例 |
| 4.1 "美的"发展高级生产要素 |
| 4.1.1 技术开发 |
| 4.1.2 美的用人机制 |
| 4.2 以渠道建设适应市场要求 |
| 4.2.1 美的营销策略 |
| 4.2.2 全球制造布局,稳健国际化 |
| 4.3 关联与支持性行业 |
| 4.3.1 寻求最佳供应商 |
| 4.3.2 强大的物流管理系统 |
| 4.3.3 美的把触角伸向终端 |
| 4.4 企业战略、结构因素 |
| 4.4.1 生存和可持续能力——品质建设 |
| 4.4.2 美的式扩张 |
| 4.4.3 经营管理模式变革 |
| 4.4.4 企业文化 |
| 4.5 小结 |
| 5 广东省家电制造业转型升级的障碍、路径与模式演进研究 |
| 5.1 广东省家电制造业转型升级的主要障碍 |
| 5.1.1 部分生产要素的制约 |
| 5.1.2 社会保障制度不健全的限制 |
| 5.1.3 企业战略、结构等因素的限制 |
| 5.1.4 国际环境对企业生存的考验 |
| 5.1.5 政策环境对转型升级的阻碍 |
| 5.2 基于国际竞争力角度探讨广东省家电制造业转型升级的路径 |
| 5.2.1 广东省家电制造业转型升级的路径分析 |
| 5.2.2 广东省家电制造业转型升级的路径选择 |
| 5.3 广东省家电制造业转型升级的模式演进 |
| 5.3.1 长虹模式 |
| 5.3.2 格兰仕模式 |
| 5.3.3 海尔、美的和TCL模式 |
| 5.3.4 小结 |
| 6. 结论 |
| 参考文献 |
| 注释 |
| 致谢 |
四、家电业跨行业重新洗牌（论文参考文献）
- [1]B公司家用净水器的营销策略研究[D]. 苏志波. 华南理工大学, 2020(02)
- [2]美的集团基于并购的价值链整合策略研究[D]. 刘洋. 华侨大学, 2020(01)
- [3]昆百大跨界并购我爱我家动因和绩效分析[D]. 谭少红. 广东工业大学, 2020(02)
- [4]MD集团的战略转型研究[D]. 肖中孝. 厦门大学, 2019(02)
- [5]企业集群背景下XR电动车公司发展战略研究[D]. 冯逸凡. 东南大学, 2019(01)
- [6]中国家电企业海外并购财务战略效果研究 ——以青岛海尔并购三洋电机为例[D]. 董梁俊曦. 兰州财经大学, 2019(08)
- [7]生态位视角下家电制造企业生态战略选择研究[D]. 陈志鹏. 中国石油大学(华东), 2019(09)
- [8]企业跨国并购绩效研究 ——以海尔并购通用家电为例[D]. 袁博. 中南财经政法大学, 2019(09)
- [9]格兰仕模式的经验及持续发展的战略选择研究[D]. 郑玮. 华中科技大学, 2013(07)
- [10]广东省家电制造业转型升级研究[D]. 张海波. 暨南大学, 2011(11)